5 Min. Lesezeit João Mourinho
Trotz weltweit investierter Milliarden scheitern fast 70 % der Initiativen zur Digitalen Transformation. Dieser Artikel beleuchtet die systemischen, kulturellen und strategischen Gründe dafür.
Der allgemeine Konsens sowohl in Beratungsunternehmen als auch in der akademischen Forschung [1][2][3] lautet, dass letztlich 70 % der Initiativen zur Digitalen Transformation (DX) scheitern. Diese Zahl mag spektakulär oder sogar übertrieben erscheinen, insbesondere wenn man bedenkt, dass viele Organisationen die DX zu einer ihrer obersten Prioritäten machen und erhebliche Investitionen dafür tätigen. Die Folgen dieses Scheiterns sind jedoch überall sichtbar. Einst marktbeherrschende Organisationen haben Märkte verlassen, die sie zuvor angeführt hatten – Blockbuster und Nokia sind bekannte Beispiele. Andere mussten ihren Kurs nach Ausgaben in Millionenhöhe grundlegend ändern – etwa The New York Times und General Electric[4].
Die meisten Organisationen wissen, dass sie ihre digitalen Anstrengungen verstärken müssen, wenn sie überleben wollen. Die Realität zeigt jedoch, dass die Chancen für Organisationen, die eine Initiative zur Digitalen Transformation starten wollen, nicht gut stehen.
Wir wissen es: Alle Initiativen zur DX verfolgen gute Absichten und hehre Ziele. Viele Organisationen erklären sie zur strategischen Priorität, und die oberste Führungsebene macht intern viel Aufhebens darum, um die Mitarbeitenden zu mobilisieren. Dennoch gelingt es ihnen nicht, daraus einen tatsächlichen Mehrwert zu schaffen. Manche Initiativen scheitern sogar, bevor sie überhaupt beginnen.
1. Ein falsches Verständnis der DX
Das erste Problem bei der Digitalen Transformation ist das weit verbreitete Fehlverständnis davon. Dieses Problem könnte schon bei den Begriffen selbst beginnen, denn sie vermitteln unterschwellig, bei der DX gehe es darum, eine Organisation „digital zu transformieren“, also mithilfe digitaler Technologien die Arbeitsweise einer Organisation zu verändern. Deshalb richten Organisationen ihren Ansatz auf Technologie aus und hoffen mitunter, dass die neueste Trendtechnologie als Allheilmittel sämtliche Probleme der Organisation löst.
Organisationen investieren häufig in Technologie-Upgrades, ohne klar zu verstehen, wie diese Veränderungen einen Mehrwert schaffen. Eine BCG-Studie ergab, dass Unternehmen mit einer starken strategischen Ausrichtung 2,5-mal häufiger mit ihren Transformationen erfolgreich waren.
2. Die Grenzen traditioneller Planung
Traditionelle Planung – Jahrespläne, Budgets und taktische Vorgaben in Verbindung mit Führungsstilen von oben nach unten – kann mit dem Tempo, das wirksame Praktiken der Digitalen Transformation erfordern, nicht Schritt halten. Budgets sind oft an Jahrespläne gebunden. Zudem verlangsamen der unzureichende Umgang mit Unsicherheit und Risiken die für die Digitale Transformation erforderliche Innovation. Was schnelle Tests neuer Ansätze sein sollten, bleibt in der Starrheit der Organisation stecken. Die Führung beginnt, die ausbleibenden Ergebnisse zu hinterfragen und sich zu fragen, warum die Digitale Transformation die Probleme nicht rasch löst. Damit sind die Voraussetzungen geschaffen, die Initiative einzustellen.
3. Den Worten keine Taten folgen lassen
Die oberste Führungsebene ist der wichtigste Treiber jeder organisatorischen Veränderung. Damit sage ich nicht, dass mittlere Führungsebene und Mitarbeitende unwichtig sind – ganz im Gegenteil. Wenn sie erkennen, dass die oberste Führungsebene zwar darüber spricht, die Initiative aber nicht mit Überzeugung vorantreibt, wird Innovation zu einem bloßen Schlagwort ohne echte Umsetzung. Niemand räumt ihr Priorität ein: Die Mitarbeitenden wissen, dass sie keine Priorität hat, und die operativen Entscheidungen der mittleren Führungsebene rücken sie auf der Prioritätenliste ganz nach unten. Nichts wird umgesetzt. Damit Innovationspraktiken erfolgreich sein können, braucht es kontinuierliche, konsequente und engagierte Unterstützung von oben.
4. Kultureller Widerstand und Veränderungsmüdigkeit
Die Unternehmenskultur ist die organisatorische Ressource, die sich am schwersten verändern lässt. Besonders in lang etablierten Organisationen mit einer langen Erfolgsgeschichte hat sie sich in den Köpfen und Arbeitsweisen der Menschen festgesetzt. Ihre Veränderung erfordert enorme Anstrengungen, langfristige Unterstützung von oben und die Beteiligung der Mitarbeitenden. Innovationspraktiken in solchen Organisationen umzusetzen, ist zweifellos eine gewaltige Aufgabe. Risiken einzugehen, agiler zu werden, Prozesse neu zu gestalten und Mitarbeitende sowie Teams zu mehr Eigenständigkeit zu befähigen – all das wird wahrscheinlich mit etablierten Praktiken kollidieren. Widerstand gegen Veränderungen ist eine natürliche menschliche Reaktion und wird wahrscheinlich überall auftreten und die Einführung einer neuen Kultur behindern.
Die gute Nachricht ist, dass sich Menschen weiterentwickeln und auch die Kultur sich mit der Zeit verändert. Stellen Sie sich auf einen langen Weg ein und sorgen Sie für eine kontinuierliche Energiequelle.
5. Unzureichende technologische Infrastruktur
Altsysteme, unzureichende Daten-Governance und fragmentierte IT-Architekturen können Transformationsvorhaben zum Scheitern bringen. Laut Gartner nennen 45 % der CIOs eine veraltete Infrastruktur als wesentliches Hindernis für den digitalen Fortschritt. Die Modernisierung muss ganzheitlich angegangen werden – mit skalierbaren Plattformen und sicheren Datenökosystemen. Aber Sie wissen, was wir denken: Technologie sollte das Geschäft unterstützen, nicht umgekehrt. Stellen Sie daher sicher, dass Sie eine klare Geschäftsstrategie festgelegt haben, bevor Sie Ihre technologische Infrastruktur konzipieren.
6. Menschen – oft das vergessene Herzstück des Ganzen
Die Digitale Transformation erfordert neue Prozesse, neue Produkte und neue Kompetenzen. All das betrifft Menschen. Ob sich ihre tägliche Arbeit verändert oder neue Kompetenzen erforderlich werden – Sie müssen die Menschen von Anfang an einbeziehen. Sie an der Festlegung von Zielen, der Umsetzung von Prozessen und dem Erwerb von Kompetenzen zu beteiligen, ist entscheidend. Der Ausbau von Kenntnissen in Bereichen wie Data Science, Künstlicher Intelligenz, Cybersicherheit und agilen Methoden erfordert Zeit und persönliches Engagement. Neue Prozesse brauchen Zeit, bis sie Teil der täglichen Routinen werden. Veränderungen können auch eine Verbesserung des Wohlbefindens erfordern, damit sie angenommen und mitgetragen werden. Machen Sie die Menschen zu Ihrer Priorität, und jedes Problem auf dem Weg der Digitalen Transformation wird sich auf natürliche Weise lösen.
Die Digitale Transformation ist ein komplexer, multidimensionaler Weg. Eine Misserfolgsquote von 70 % ist nicht unvermeidlich – sie spiegelt systemische Lücken wider, denen sich mit strategischer Weitsicht, kultureller Agilität, dem Engagement der Führung und – nicht zuletzt – der konsequenten Ausrichtung der Digitalen Transformation auf den Menschen begegnen lässt.
Kontaktieren Sie uns, damit wir Sie bei der Konzeption und Umsetzung einer erfolgreichen Digitalen Transformation unterstützen können.
[1] Garcia, Jon. Häufige Fallstricke bei Transformationen: Ein Gespräch mit Jon Garcia. Mckinsey, 9. März 2022.
[2] Forth, Patrick, et al. Die Erfolgschancen der Digitalen Transformation verbessern. Boston Consulting Group, 29. Okt. 2020.
[3] Mohan, Surendra, und Devaraj Good. „Cloud, KI und Digitale Transformation: eine erfolgreiche Kombination.“ Artikel im INTERNATIONAL JOURNAL of COMPUTER ENGINEERING & TECHNOLOGY, 2024,
[4] Moazed, A.: Warum GE Digital scheiterte, https://www.applicoinc.com/blog/ge-digital-failed/, zuletzt abgerufen am 24.07.2025.
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