الحقيقة المرة

يسود إجماع عام بين شركات الاستشارات والبحوث الأكاديمية [1][2][3] على أن 70% من مبادرات التحول الرقمي (DX) تفشل في نهاية المطاف. قد تبدو هذه الأرقام لافتة، أو حتى مبالغًا فيها، لا سيما أن كثيرًا من المؤسسات تضع التحول الرقمي على رأس أولوياتها ونفقاتها الرأسمالية. لكن آثار هذا الفشل واضحة في كل مكان. فقد غادرت مؤسسات كانت مهيمنة أسواقًا قادتها سابقًا، ومن الأمثلة المعروفة Blockbuster وNokia، فيما اضطرت مؤسسات أخرى إلى تغيير نهجها جذريًا بعد إنفاق ملايين الدولارات، مثل The New York Times وGeneral Electric[4]. 

تدرك معظم المؤسسات أنها بحاجة إلى تكثيف جهودها الرقمية إذا أرادت البقاء. لكن الواقع يبيّن أن احتمالات النجاح ليست في صالح المؤسسة التي تسعى إلى إطلاق مبادرة للتحول الرقمي. 

لماذا تفشل مبادرات التحول الرقمي؟

نعلم ذلك: تنطلق جميع مبادرات التحول الرقمي من نوايا حسنة وطموحات نبيلة. وتضع مؤسسات كثيرة هذه المبادرات على رأس أولوياتها الاستراتيجية، فيما يروّج لها كبار المسؤولين بحماس كبير داخل المؤسسة بهدف حشد العاملين. لكن الواقع أنها لم تنجح في تحقيق قيمة فعلية. بل إن بعض المبادرات تفشل قبل أن تبدأ.

1. سوء فهم التحول الرقمي

تتمثل المشكلة الأولى في التحول الرقمي في الفهم الخاطئ الشائع له. وقد تنبع هذه المشكلة من المصطلح نفسه، إذ يوحي ضمنًا بأن التحول الرقمي يعني «تحويل» المؤسسة رقميًا، أي تغيير طريقة عملها باستخدام التقنيات الرقمية. ولذلك، تبني المؤسسات نهجها على التكنولوجيا، آملةً أحيانًا أن تكون أحدث التقنيات الرائجة حلًا سحريًا لجميع مشكلات المؤسسة.

كثيرًا ما تسعى المؤسسات إلى تحديث التكنولوجيا من دون فهم واضح لكيفية إسهام هذه التغييرات في تحقيق القيمة. ووجدت دراسة BCG أن الشركات التي تتمتع بمواءمة استراتيجية قوية كانت أكثر احتمالًا للنجاح في تحوّلاتها بمقدار 2.5 مرة.

2. قصور أساليب التخطيط التقليدية

لا تستطيع أساليب التخطيط التقليدية، مثل الخطط والميزانيات والتوجيهات التكتيكية السنوية، إلى جانب أساليب الإدارة من أعلى إلى أسفل، مواكبة متطلبات السرعة التي تفرضها ممارسات التحول الرقمي السليمة. فكثيرًا ما تظل الميزانيات رهينة الخطط السنوية، كما أن العجز عن التعامل مع عدم اليقين والمخاطر يبطئ الابتكار اللازم للتحول الرقمي. وتتعثّر في الجمود المؤسسي اختباراتٌ كان ينبغي أن تكون سريعةً لأساليب جديدة. وتبدأ الإدارة بالتساؤل عن غياب النتائج، وعن سبب عدم نجاح التحول الرقمي في حل المشكلات المطلوبة بالسرعة المتوقعة. وهكذا تتهيأ الظروف لإيقاف المبادرة.

3. عدم ترجمة الأقوال إلى أفعال

تُعد الإدارة العليا المحرك الأكبر لأي تغيير مؤسسي. ولا أقصد بذلك أن الإدارة الوسطى والعاملين غير مهمين، بل على العكس: عندما يدركون أن الإدارة العليا تكتفي بالكلام ولا تدفع المبادرة بحماس، يصبح الابتكار مجرد كلمة رنانة بلا تطبيق فعلي. فلا يمنحه أحد الأولوية؛ إذ يدرك العاملون أنه ليس أولوية، وتضعه القرارات التشغيلية للإدارة الوسطى في أدنى قائمة أولوياتها. ولا يُنجز شيء. ولكي تنجح ممارسات الابتكار، لا بد من دعم مستمر ودؤوب وحماسي من الإدارة العليا.

4. مقاومة الثقافة المؤسسية وإرهاق التغيير

الثقافة هي أصعب أصول المؤسسة تغييرًا. وفي المؤسسات الراسخة منذ زمن طويل، ذات التاريخ الحافل بالنجاح خصوصًا، تترسخ الثقافة في أذهان العاملين وممارساتهم. ويتطلب تغييرها قدرًا هائلًا من الجهد، ودعمًا مستمرًا من الإدارة العليا على المدى الطويل، ومشاركة من العاملين في مختلف المستويات. ومن المؤكد أن تطبيق ممارسات الابتكار في مثل هذه المؤسسات سيكون مهمة شاقة للغاية، على أقل تقدير. فتبنّي المخاطر، والتحول إلى أساليب عمل مرنة، وإعادة تصميم العمليات، وتمكين العاملين والفرق من العمل باستقلالية أكبر، كلها خطوات يُرجّح أن تصطدم بالممارسات الراسخة. ومقاومة التغيير رد فعل بشري طبيعي، ومن المرجح أن تظهر في كل مكان، فتعرقل ترسيخ ثقافة جديدة.

أما الجانب المشرق، فهو أن الناس يتطورون، والثقافة تتطور مع مرور الوقت أيضًا. فاستعدوا لرحلة طويلة، وابحثوا عن مصدر مستمر للطاقة.

5. قصور البنية التحتية التكنولوجية

قد تعرقل الأنظمة القديمة، وضعف حوكمة البيانات، وهندسات تكنولوجيا المعلومات المجزأة جهود التحول. ووفقًا لـGartner، يشير 45% من مسؤولي المعلومات إلى أن البنية التحتية القديمة تشكل عائقًا رئيسيًا أمام التقدم الرقمي. وينبغي التعامل مع التحديث بمنظور شامل، من خلال منصات قابلة للتوسع وبيئات آمنة للبيانات. لكنكم تعرفون رأينا: ينبغي للتكنولوجيا أن تدعم الأعمال، لا العكس. لذا، احرصوا على وضع استراتيجية أعمال واضحة قبل تصميم البنية التحتية التكنولوجية.

6. الناس، الذين غالبًا ما يُنسَون بوصفهم محور الحل 

يتطلب التحول الرقمي عمليات ومنتجات وكفاءات جديدة، ويشمل كل ذلك الناس. سواء أكان العمل اليومي سيتغير أم لا، فإن الكفاءات المطلوبة ستتغير؛ لذا يجب إشراك الناس منذ البداية. ومن الضروري إشراكهم في وضع الأهداف، وتنفيذ العمليات، واكتساب الكفاءات. فتعزيز المعرفة في مجالات مثل علوم البيانات والذكاء الاصطناعي والأمن السيبراني والمنهجيات الرشيقة يتطلب وقتًا والتزامًا شخصيًا. كما تحتاج العمليات الجديدة إلى وقت حتى تصبح جزءًا من الروتين اليومي. وقد يتطلب التغيير تحسين رفاههم لضمان تقبّله واعتماده. اجعلوا الناس أولويتكم، وستُحل تلقائيًا كل مشكلة تعترض طريق التحول الرقمي.

الخلاصة

التحول الرقمي رحلة معقدة ومتعددة الأبعاد. وليس معدل الفشل البالغ 70% أمرًا حتميًا، بل يعكس ثغرات منهجية يمكن معالجتها باستشراف استراتيجي، ومرونة ثقافية، والتزام قيادي، وأخيرًا وليس آخرًا، بوضع الناس في قلب التحول الرقمي.

تواصلوا معنا لنعمل معكم على تصميم رحلة ناجحة للتحول الرقمي وتنفيذها.

المراجع 

[1] Garcia, Jon. المزالق الشائعة في التحولات: حوار مع Jon Garcia. Mckinsey، 9 مارس 2022.

[2] Forth, Patrick, et al. تغيير احتمالات نجاح التحول الرقمي لصالحكم. Boston Consulting Group، 29 أكتوبر 2020.

[3] Mohan, Surendra, and Devaraj Good. «السحابة والذكاء الاصطناعي والتحول الرقمي: مزيج ناجح». مقال في المجلة الدولية لهندسة الحاسوب والتكنولوجيا، 2024،

‌[4] Moazed, A.: لماذا فشل GE Digital، https://www.applicoinc.com/blog/ge-digital-failed/، آخر دخول في 2025/07/24.‏