4 min leestijd João Mourinho
Ondanks de miljarden die wereldwijd worden uitgegeven, mislukt bijna 70% van de initiatieven voor Digitale Transformatie. Dit artikel onderzoekt de systemische, culturele en strategische oorzaken.
De algemene consensus onder zowel adviesbureaus als academische onderzoekers [1][2][3] is dat uiteindelijk 70% van de initiatieven voor Digitale Transformatie (DX) mislukt. Dat lijkt misschien een spectaculair, of zelfs overdreven percentage, zeker gezien het feit dat veel organisaties DX bovenaan hun prioriteitenlijst en investeringsagenda hebben staan. Toch zijn de sporen van deze mislukkingen overal zichtbaar. Organisaties die ooit dominant waren, hebben markten verlaten die ze eerder leidden — Blockbuster en Nokia zijn bekende voorbeelden — en andere moesten hun aanpak radicaal veranderen nadat ze miljoenen hadden uitgegeven — The New York Times en General Electric[4].
De meeste organisaties begrijpen dat ze hun digitale inspanningen moeten opvoeren als ze willen overleven. De realiteit is dat de kansen niet in hun voordeel zijn wanneer ze een initiatief voor Digitale Transformatie willen starten.
Dat weten we: alle initiatieven voor DX hebben goede bedoelingen en nobele ambities. Veel organisaties maken er een strategische prioriteit van en het topmanagement maakt er intern veel ophef over om mensen te mobiliseren. De realiteit is echter dat ze er niet in slagen die ambities om te zetten in daadwerkelijke waardecreatie. Sommige initiatieven komen zelfs niet eens van de grond.
1. Een verkeerd begrip van DX
Het eerste probleem met Digitale Transformatie is het wijdverbreide misverstand over wat het inhoudt. Dat kan voortkomen uit de woorden zelf, die impliceren dat een organisatie ‘digitaal wordt getransformeerd’: met digitale technologieën de manier veranderen waarop een organisatie werkt. Daarom baseren organisaties hun aanpak op technologie, soms in de hoop dat de nieuwste hype-technologie de wonderoplossing is voor alle problemen van de organisatie.
Organisaties voeren vaak technologische vernieuwingen door zonder duidelijk te begrijpen hoe die veranderingen waarde opleveren. Uit een onderzoek van BCG bleek dat bedrijven met een sterke strategische afstemming 2,5 keer meer kans hadden om hun transformaties met succes uit te voeren.
2. De beperkingen van traditionele planning
Traditionele planning — jaarplannen, budgetten en tactische richtlijnen, in combinatie met een top-downmanagementstijl — kan niet voldoen aan de snelheid die nodig is voor een goede Digitale Transformatie. Budgetten raken vaak vastgezet in jaarplannen en het onvermogen om met onzekerheid en risico om te gaan vertraagt de innovatie die Digitale Transformatie vereist. Snelle tests van nieuwe benaderingen lopen vast in de starre organisatie. Het management begint zich af te vragen waarom er geen resultaten zijn en waarom Digitale Transformatie de problemen niet snel oplost. Zo wordt de weg vrijgemaakt om het initiatief stop te zetten.
3. Woorden niet in daden omzetten
Het topmanagement is de belangrijkste drijvende kracht achter elke organisatieverandering. Daarmee zeg ik niet dat middenmanagement en medewerkers niet belangrijk zijn — integendeel. Wanneer zij merken dat het topmanagement er alleen over praat, maar zich er niet enthousiast voor inzet, wordt innovatie een fraai klinkend woord zonder echte uitvoering. Niemand geeft er prioriteit aan: medewerkers weten dat het geen prioriteit is en operationele beslissingen van het middenmanagement schuiven het naar de onderkant van de prioriteitenlijst. Er gebeurt niets. Als innovatiepraktijken willen slagen, is voortdurende, onverminderde en enthousiaste steun van bovenaf nodig.
4. Culturele weerstand en veranderingsmoeheid
De organisatiecultuur is het aspect van een organisatie dat het moeilijkst te veranderen is. Vooral bij organisaties met een lange geschiedenis van succes is de cultuur diep verankerd in het denken en handelen van mensen. Verandering vraagt veel energie, langdurige steun van bovenaf en betrokkenheid van onderop. De invoering van innovatiepraktijken in zulke organisaties wordt ongetwijfeld een enorme opgave. Risico’s omarmen, wendbaar worden, processen opnieuw ontwerpen en medewerkers en teams meer autonomie geven: deze veranderingen zullen waarschijnlijk botsen met bestaande werkwijzen. Weerstand tegen verandering is een natuurlijke menselijke reactie en zal waarschijnlijk overal optreden, waardoor de invoering van een nieuwe cultuur wordt belemmerd.
Het positieve is dat mensen zich ontwikkelen en dat de cultuur met de tijd mee verandert. Bereid je voor op een lange reis en zorg voor een voortdurende bron van energie.
5. Een ontoereikende technologische infrastructuur
Verouderde systemen, gebrekkig databeheer en versnipperde IT-architecturen kunnen transformatie-inspanningen ondermijnen. Volgens Gartner noemt 45% van de CIO’s verouderde infrastructuur een belangrijke belemmering voor digitale vooruitgang. Modernisering moet integraal worden aangepakt, met schaalbare platforms en veilige data-ecosystemen. Maar je weet hoe wij erover denken: technologie moet het bedrijf ondersteunen, niet andersom. Zorg er dus voor dat je een duidelijke bedrijfsstrategie hebt voordat je je technologische infrastructuur ontwerpt.
6. Mensen, vaak vergeten als het middelpunt van de puzzel
Digitale Transformatie vereist nieuwe processen, nieuwe producten en nieuwe competenties. Bij al die veranderingen zijn mensen betrokken. Of hun dagelijkse werk nu verandert of niet, de vereiste competenties zullen veranderen — daarom moet je mensen vanaf het begin betrekken. Hen betrekken bij het bepalen van doelstellingen, het invoeren van processen en het ontwikkelen van competenties is essentieel. Meer kennis opdoen op gebieden als datawetenschap, AI, cybersecurity en agile-methodologieën vraagt tijd en persoonlijke inzet. Het duurt even voordat nieuwe processen deel uitmaken van de dagelijkse routines. Soms moet het welzijn van medewerkers worden verbeterd om ervoor te zorgen dat de verandering wordt omarmd en geaccepteerd. Geef mensen prioriteit en elk probleem op weg naar Digitale Transformatie zal vanzelf worden opgelost.
Digitale Transformatie is een complexe reis met meerdere dimensies. Een faalpercentage van 70% is niet onvermijdelijk: het weerspiegelt systemische tekortkomingen die kunnen worden aangepakt met strategisch vooruitdenken, culturele wendbaarheid, betrokken leiderschap en — last but not least — door mensen centraal te stellen in Digitale Transformatie.
Neem contact met ons op om samen een succesvol traject voor Digitale Transformatie te ontwerpen en uit te voeren.
[1] Garcia, Jon. Veelvoorkomende valkuilen bij transformaties: een gesprek met Jon Garcia. Mckinsey, 9 mrt. 2022.
[2] Forth, Patrick, et al. De kansen op succes bij Digitale Transformatie vergroten. Boston Consulting Group, 29 okt. 2020.
[3] Mohan, Surendra, en Devaraj Good. ‘Cloud, AI en Digitale Transformatie: een winnende combinatie.’ Artikel in INTERNATIONAL JOURNAL of COMPUTER ENGINEERING & TECHNOLOGY, 2024,
[4] Moazed, A.: Waarom GE Digital mislukte, https://www.applicoinc.com/blog/ge-digital-failed/, laatst geraadpleegd op 2025/07/24.
Voordat uw organisatie ook maar één AI-licentie aanschaft, moet ze een bedrieglijk eenvoudige vraag kunnen beantwoorden: welk proces moet hierdoor precies verbeteren, en is dat proces in zijn huidige vorm wel geschikt om te automatiseren?
Ondanks de huidige hype blijft de impact van AI uit. Het lijkt er dus op dat Solows productiviteitsparadox ook geldt voor investeringen in AI.
Nu Kerstmis en oudejaarsavond naderen, is het tijd om terug te blikken op een uitdagend jaar. Voor ngo’s en humanitaire professionals was het een zwaar jaar. De wereld zag conflicten en honger toenemen, en de SDG-doelen lijken inmiddels een verre droom. Maar onder de donkere wolken gloort er nog hoop voor 2026.