3 min lukuaika João Mourinho
Maailmalla käytetään miljardeja, mutta lähes 70 % digitaalisen transformaation hankkeista epäonnistuu. Tässä artikkelissa tarkastellaan ongelman systeemisiä, kulttuurisia ja strategisia syitä.
Konsulttiyritysten ja akateemisen tutkimuksen yleinen yhteisymmärrys [1][2][3] on, että lopulta 70 % digitaalisen transformaation (DX) hankkeista epäonnistuu. Luku voi vaikuttaa hämmästyttävältä tai jopa liioitellulta, etenkin kun monet organisaatiot nostavat DX:n tärkeimpien painopisteidensä ja pääomainvestointiensa joukkoon. Epäonnistumisen jäljet ovat kuitenkin nähtävissä kaikkialla. Aiemmin markkinoita hallinneet organisaatiot ovat poistuneet niiltä – Blockbuster ja Nokia ovat tunnettuja esimerkkejä – ja toiset ovat joutuneet muuttamaan toimintatapaansa radikaalisti käytettyään siihen miljoonia. Tällaisia ovat The New York Times ja General Electric[4].
Useimmat organisaatiot ymmärtävät, että niiden on tehostettava digitaalisia toimiaan selvitäkseen. Todellisuus on kuitenkin se, että digitaalisen transformaation hanketta käynnistävän organisaation onnistumisen todennäköisyys ei ole suuri.
Tiedämme tämän: kaikilla DX-hankkeilla on hyvät aikomukset ja ylevät tavoitteet. Monet organisaatiot nostavat ne strategiseksi painopisteekseen, ja ylin johto pitää niistä näyttävästi ääntä organisaation sisällä ihmisten mobilisoimiseksi. Todellisuudessa hankkeet eivät kuitenkaan johda todellisen arvon luomiseen. Osa hankkeista ei edes pääse alkuun.
1. DX:n väärinymmärtäminen
Digitaalisen transformaation ensimmäinen ongelma on siihen liittyvä yleinen väärinkäsitys. Se voi juontua itse sanoista, sillä ne antavat ymmärtää, että DX:ssä organisaatio ”muutetaan digitaaliseksi” eli sen toimintatapaa muutetaan digitaalisen teknologian avulla. Siksi lähestymistapa perustuu teknologiaan, ja toisinaan toivotaan, että viimeisin muotiteknologia olisi ihmelääke kaikkiin organisaation ongelmiin.
Organisaatiot ottavat usein käyttöön uudempaa teknologiaa ymmärtämättä selkeästi, miten muutokset tuottavat arvoa. BCG:n tutkimuksessa havaittiin, että yritykset, joiden strateginen linjaus oli vahva, onnistuivat transformaatiossaan 2,5 kertaa todennäköisemmin.
2. Perinteisen suunnittelun riittämättömyys
Perinteinen suunnittelu – vuosisuunnitelmat, budjetit ja taktiset linjaukset yhdistettynä ylhäältä alas johdettuun toimintatapaan – ei vastaa toimivien digitaalisen transformaation käytäntöjen edellyttämään nopeuteen. Budjetit jäävät usein vuosisuunnitelmien vangiksi, ja kyvyttömyys sietää epävarmuutta ja riskejä hidastaa digitaalisen transformaation vaatimaa innovointia. Uusien toimintatapojen nopeista kokeiluista tulee organisaation jäykkyyden uhreja. Johto alkaa kyseenalaistaa tulosten puutetta ja sitä, miksi digitaalinen transformaatio ei ratkaise ongelmia nopeasti. Näin luodaan edellytykset hankkeen lopettamiselle.
3. Teot eivät vastaa puheita
Ylin johto on organisaatiomuutoksen tärkein ajuri. En tarkoita, etteivät keskijohto ja henkilöstö olisi tärkeitä – päinvastoin. Kun he huomaavat, että ylin johto vain puhuu asiasta mutta ei edistä sitä innokkaasti, innovoinnista tulee pelkkä hienolta kuulostava sana, jolla ei ole todellista vaikutusta. Kukaan ei aseta sitä etusijalle: henkilöstö tietää, ettei se ole tärkeää, ja keskijohdon operatiiviset päätökset sysäävät sen prioriteettilistan häntäpäähän. Mitään ei tapahdu. Innovointikäytäntöjen onnistuminen edellyttää jatkuvaa, hellittämätöntä ja innostunutta tukea ylimmältä johdolta.
4. Kulttuurin muutosvastarinta ja muutosväsymys
Kulttuuri on organisaation vaikeimmin muutettava voimavara. Erityisesti pitkään toimineissa ja menestyksekkään historian omaavissa organisaatioissa kulttuuri on juurtunut ihmisten ajatteluun ja toimintatapoihin. Sen muuttaminen vaatii valtavasti energiaa, pitkäjänteistä tukea ylimmältä johdolta ja henkilöstön osallistumista. Innovointikäytäntöjen käyttöönotto tällaisissa organisaatioissa on vähintäänkin valtava urakka. Riskien hyväksyminen, ketteryyden omaksuminen, prosessien uudistaminen sekä työntekijöiden ja tiimien valtuuttaminen itsenäisempään toimintaan törmäävät todennäköisesti vakiintuneisiin käytäntöihin. Muutosvastarinta on ihmiselle luontainen reaktio, ja sitä esiintyy todennäköisesti kaikkialla, mikä estää uuden kulttuurin juurtumisen.
Valoisana puolena ihmiset kehittyvät, ja myös kulttuuri muuttuu ajan myötä. Varaudu pitkään matkaan ja etsi jatkuva energianlähde.
5. Teknologiainfrastruktuurin puutteet
Vanhentuneet järjestelmät, heikko tiedonhallinta ja pirstaleiset IT-arkkitehtuurit voivat suistaa transformaatiopyrkimykset raiteiltaan. Gartnerin mukaan 45 % tietohallintojohtajista pitää vanhentunutta infrastruktuuria merkittävänä digitaalisen kehityksen esteenä. Uudistamiseen on suhtauduttava kokonaisvaltaisesti, ja siinä on hyödynnettävä skaalautuvia alustoja ja turvallisia tietoekosysteemejä. Mutta tiedät, mitä ajattelemme: teknologian tulee tukea liiketoimintaa, ei päinvastoin. Varmista siis, että määrittelet selkeän liiketoimintastrategian ennen teknologiainfrastruktuurin suunnittelua.
6. Ihmiset – palapelin keskeinen osa, joka usein unohdetaan
Digitaalinen transformaatio edellyttää uusia prosesseja, tuotteita ja kyvykkyyksiä. Kaikki ne liittyvät ihmisiin. Ihmisten päivittäinen työ ja tarvittava osaaminen muuttuvat, joten heidät on otettava mukaan alusta alkaen. Heidän osallistumisensa tavoitteiden määrittelyyn, prosessien käyttöönottoon ja osaamisen kehittämiseen on olennaista. Tieteenalojen, kuten datatieteen, tekoälyn, kyberturvallisuuden ja ketterien menetelmien, osaamisen kartuttaminen vaatii aikaa ja henkilökohtaista sitoutumista. Uusien prosessien omaksuminen osaksi päivittäisiä rutiineja vie aikaa. Muutos voi edellyttää ihmisten hyvinvoinnin parantamista, jotta he hyväksyvät sen ja sitoutuvat siihen. Aseta ihmiset etusijalle, niin kaikki digitaalisen transformaation varrella esiin tulevat ongelmat ratkeavat luontevasti.
Digitaalinen transformaatio on monimutkainen ja moniulotteinen matka. 70 prosentin epäonnistumisaste ei ole väistämätön – se kertoo systeemisistä puutteista, joihin voidaan puuttua strategisella ennakoinnilla, kulttuurin muutoskyvyllä, johdon sitoutumisella ja ennen kaikkea asettamalla ihmiset digitaalisen transformaation keskiöön.
Ota meihin yhteyttä, niin autamme sinua suunnittelemaan ja toteuttamaan onnistuneen digitaalisen transformaation.
[1] Garcia, Jon. Common Pitfalls in Transformations: A Conversation With Jon Garcia. Mckinsey, 9. maaliskuuta 2022.
[2] Forth, Patrick, et al. Flipping the Odds of Digital Transformation Success. Boston Consulting Group, 29. lokakuuta 2020.
[3] Mohan, Surendra, and Devaraj Good. ”Cloud, AI, and Digital Transformation: A Winning Combination.” Artikkeli julkaisussa INTERNATIONAL JOURNAL of COMPUTER ENGINEERING & TECHNOLOGY, 2024,
[4] Moazed, A.: Why GE Digital Failed, https://www.applicoinc.com/blog/ge-digital-failed/, viimeksi tarkistettu 24.7.2025.
Ennen kuin organisaatiosi hankkii yhtäkään tekoälylisenssiä, sen pitäisi pystyä vastaamaan petollisen yksinkertaiseen kysymykseen: mitä prosessia tällä tarkalleen halutaan parantaa – ja kannattaako kyseistä prosessia automatisoida nykyisellään?
Nykyisestä hypestä huolimatta tekoäly ei näytä tuottavan vaikutuksia. Näyttää siis siltä, että Solow’n tuottavuusparadoksi koskee myös tekoälyinvestointeja.
Joulun ja uudenvuodenaaton lähestyessä on aika katsoa taaksepäin haastavaan vuoteen. Järjestöille ja humanitaarisen alan ammattilaisille vuosi on ollut vaikea. Konfliktit ovat kärjistyneet, nälkä on lisääntynyt ja kestävän kehityksen tavoitteet tuntuvat nyt kaukaisilta. Tummien pilvien takana loistaa kuitenkin yhä toivo vuodesta 2026.