Tvrdá pravda

Obecně přijímaný závěr konzultačních společností i akademických výzkumů [1][2][3] je, že 70 % iniciativ digitální transformace (DX) nakonec selže. Tato čísla se mohou zdát ohromující, nebo dokonce přehnaná, zvláště když mnoho organizací řadí DX mezi své priority a významné investice. Stopy těchto neúspěchů jsou však vidět všude. Organizace, které kdysi dominovaly trhu, z něj odešly – známými příklady jsou Blockbuster a Nokia. Jiné musely po utracení milionů radikálně změnit přístup – například The New York Times a General Electric[4]. 

Většina organizací chápe, že pokud chce přežít, musí posílit své digitální aktivity. Realita ale ukazuje, že organizace, která chce zahájit iniciativu digitální transformace, nemá příliš velkou šanci na úspěch. 

Proč iniciativy DX selhávají

Víme to: všechny iniciativy DX mají dobré úmysly a vznešené cíle. Mnoho organizací je označuje za strategickou prioritu a vrcholové vedení kolem nich ve firmě dělá velkou propagaci, aby mobilizovalo zaměstnance. Ve skutečnosti se jim však nepodařilo proměnit tyto snahy ve skutečnou tvorbu hodnoty. Některé iniciativy dokonce ani nezačnou.

1. Nepochopení digitální transformace

Prvním problémem digitální transformace je rozšířená mylná představa o tom, co obnáší. Může vycházet už ze samotných slov, která naznačují, že cílem DX je organizaci „digitálně transformovat“, tedy změnit způsob jejího fungování prostřednictvím digitálních technologií. Organizace proto zakládají svůj přístup na technologiích a někdy doufají, že nejnovější módní technologie bude zázračným řešením všech jejich problémů.

Organizace často zavádějí nové technologie, aniž by jasně chápaly, jakým způsobem tyto změny přinesou hodnotu. Studie BCG zjistila, že společnosti, jejichž strategie byly dobře sladěné, měly 2,5krát vyšší pravděpodobnost úspěchu při transformaci.

2. Nevhodnost tradičního plánování

Tradiční plánování – roční plány, rozpočty a taktické pokyny v kombinaci s řízením shora dolů – nedokáže držet krok s rychlostí, kterou vyžadují správně prováděné postupy digitální transformace. Rozpočty bývají svázané ročními plány a neschopnost vypořádat se s nejistotou a rizikem brzdí inovace, které digitální transformace vyžaduje. Rychlé testování nových přístupů se zasekne v rigidní struktuře organizace. Vedení začne zpochybňovat chybějící výsledky a ptát se, proč digitální transformace neřeší potřebné problémy dostatečně rychle. Tím se připraví půda pro ukončení iniciativy.

3. Nečinit to, co hlásáte

Vrcholové vedení je hlavním hybatelem každé organizační změny. Neříkám tím, že střední management a zaměstnanci nejsou důležití – právě naopak. Když si uvědomí, že vedení o změně jen mluví, ale aktivně ji nepodporuje, inovace se stane jen módním slovem bez skutečného uplatnění. Nikdo jí nedává přednost. Zaměstnanci vědí, že není prioritou, a střední management ji při každodenním rozhodování odsouvá na konec seznamu priorit. Nic se neděje. Má-li inovace uspět, musí ji vedení nepřetržitě, neúnavně a s nadšením podporovat shora dolů.

4. Odpor ke změně a únava ze změn

Kultura je organizačním aktivem, které se mění nejobtížněji. Zejména v dlouho zavedených organizacích s dlouhou historií úspěchů se kultura pevně zakořenila v myšlení a postupech zaměstnanců. Její změna vyžaduje obrovské úsilí, dlouhodobou podporu shora dolů a zapojení zaměstnanců zdola nahoru. Zavádění inovačních postupů v takových organizacích bude přinejmenším mimořádně náročným úkolem. Přijímání rizika, větší agilita, přepracování procesů a posilování autonomie zaměstnanců a týmů pravděpodobně narazí na zavedené postupy. Odpor ke změně je přirozenou lidskou reakcí – a pravděpodobně se objeví všude a bude bránit zavádění nové kultury.

Pozitivní je, že lidé se vyvíjejí a s časem se vyvíjí i kultura. Připravte se na dlouhou cestu a najděte si trvalý zdroj energie.

5. Nevhodná technologická infrastruktura

Zastaralé systémy, nedostatečná správa dat a roztříštěné IT architektury mohou úsilí o transformaci zmařit. Podle Gartneru uvádí 45 % CIO zastaralou infrastrukturu jako významnou překážku digitálního pokroku. Modernizaci je třeba pojmout komplexně, s využitím škálovatelných platforem a bezpečných datových ekosystémů. Ale víte, co si myslíme – technologie má podporovat podnikání, ne naopak. Než tedy začnete navrhovat technologickou infrastrukturu, stanovte jasnou obchodní strategii.

6. Lidé, na které se při řešení často zapomíná

Digitální transformace vyžaduje nové procesy, nové produkty a nové schopnosti. Všechny se týkají lidí. Ať už se změní jejich každodenní práce, nebo požadované kompetence, je třeba je zapojit od samého začátku. Zásadní je zapojit je do stanovování cílů, zavádění procesů i získávání kompetencí. Rozvíjení znalostí v oblastech, jako jsou datová věda, umělá inteligence, kybernetická bezpečnost a agilní metodiky, vyžaduje čas i osobní nasazení. Nové procesy si musí postupně osvojit a začlenit do každodenní rutiny. Změna může vyžadovat také zlepšení jejich životní pohody, aby ji přijali a podpořili. Dejte lidi na první místo a všechny problémy na cestě digitální transformace se přirozeně vyřeší.

Závěr

Digitální transformace je komplexní cesta s mnoha rozměry. Sedmdesátiprocentní míra neúspěšnosti není nevyhnutelná – odráží systémové nedostatky, které lze řešit strategickým předvídáním, kulturní agilitou, odhodláním vedení a v neposlední řadě tím, že do centra digitální transformace postavíme lidi.

Kontaktujte nás a společně navrhneme a uskutečníme úspěšnou cestu digitální transformace.

Reference 

[1] Garcia, Jon. Častá úskalí transformací: rozhovor s Jonem Garciou. Mckinsey, 9. března 2022.

[2] Forth, Patrick, et al. Jak zvýšit šanci na úspěch digitální transformace. Boston Consulting Group, 29. října 2020.

[3] Mohan, Surendra, and Devaraj Good. „Cloud, AI a digitální transformace: vítězná kombinace.“ Článek v časopise INTERNATIONAL JOURNAL of COMPUTER ENGINEERING & TECHNOLOGY, 2024,

‌[4] Moazed, A.: Proč GE Digital selhal, https://www.applicoinc.com/blog/ge-digital-failed/, naposledy navštíveno 24. 7. 2025.‌