تلخ حقیقت

مشاورتی کمپنیوں اور علمی تحقیق، دونوں میں عمومی اتفاقِ رائے [1][2][3] یہ ہے کہ بالآخر ڈیجیٹل تبدیلی (DX) کے 70% اقدامات ناکام ہو جاتے ہیں۔ یہ اعداد و شمار حیران کن، بلکہ مبالغہ آمیز بھی محسوس ہو سکتے ہیں، خاص طور پر اس بات کو دیکھتے ہوئے کہ بہت سے ادارے ڈیجیٹل تبدیلی کو اپنی ترجیحات اور سرمایہ جاتی اخراجات میں سرفہرست رکھتے ہیں۔ تاہم، اس ناکامی کے آثار ہر طرف دکھائی دیتے ہیں۔ کبھی غالب رہنے والے ادارے ان بازاروں سے نکل چکے ہیں جن کی قیادت وہ پہلے کرتے تھے—Blockbuster اور Nokia اس کی معروف مثالیں ہیں—جبکہ دوسروں کو لاکھوں خرچ کرنے کے بعد اپنا طریقۂ کار یکسر بدلنا پڑا—The New York Times اور General Electric[4]۔ 

زیادہ تر ادارے سمجھتے ہیں کہ اگر انہیں قائم رہنا ہے تو اپنی ڈیجیٹل کوششوں کو تیز کرنا ہوگا۔ حقیقت یہ ہے کہ ڈیجیٹل تبدیلی کا اقدام شروع کرنے والے ادارے کے حق میں امکانات نہیں ہیں۔ 

ڈیجیٹل تبدیلی کے اقدامات کیوں ناکام ہوتے ہیں

ہم جانتے ہیں: ڈیجیٹل تبدیلی کے تمام اقدامات نیک نیتی اور بلند مقاصد کے ساتھ شروع ہوتے ہیں۔ بہت سے ادارے اسے اپنی تزویراتی ترجیح بناتے ہیں، اور اعلیٰ انتظامیہ لوگوں کو متحرک کرنے کے لیے اس کا اندرونِ ادارہ بھرپور چرچا کرتی ہے، لیکن حقیقت یہ ہے کہ یہ اقدامات حقیقی قدر پیدا کرنے میں ناکام رہتے ہیں۔ بعض اقدامات تو شروع ہی نہیں ہو پاتے۔

1. ڈیجیٹل تبدیلی کو نہ سمجھنا

ڈیجیٹل تبدیلی کا پہلا مسئلہ اس کے بارے میں پائی جانے والی عمومی غلط فہمی ہے۔ یہ مسئلہ خود ان الفاظ سے پیدا ہو سکتا ہے، کیونکہ ان سے یہ تاثر ملتا ہے کہ ڈیجیٹل تبدیلی کا مطلب کسی ادارے کو ’ڈیجیٹل طور پر تبدیل‘ کرنا ہے، یعنی ڈیجیٹل ٹیکنالوجیز کے ذریعے اس کے کام کرنے کا طریقہ بدلنا۔ اسی لیے ادارے اپنی حکمتِ عملی کی بنیاد ٹیکنالوجی پر رکھتے ہیں، اور کبھی یہ امید بھی باندھ لیتے ہیں کہ تازہ ترین مقبول ٹیکنالوجی ادارے کے تمام مسائل کا تیر بہدف حل ثابت ہوگی۔

ادارے اکثر اس بات کو واضح طور پر سمجھے بغیر ٹیکنالوجی کو جدید بناتے ہیں کہ ان تبدیلیوں سے قدر کیسے پیدا ہوگی۔ BCG کے ایک مطالعے سے پتا چلا کہ مضبوط تزویراتی ہم آہنگی رکھنے والی کمپنیوں کے اپنی تبدیلیوں میں کامیاب ہونے کے امکانات 2.5 گنا زیادہ تھے۔

2. روایتی منصوبہ بندی کی ناکافی صلاحیت

روایتی منصوبہ بندی—سالانہ منصوبے، بجٹ اور عملیاتی ہدایات—جب اوپر سے نیچے کی انتظامی طرزِ عمل کے ساتھ ملتی ہے تو ڈیجیٹل تبدیلی کے مؤثر طریقوں کی رفتار کا ساتھ نہیں دے پاتی۔ بجٹ اکثر سالانہ منصوبوں میں پھنس جاتے ہیں، جبکہ غیر یقینی صورتِ حال اور خطرات سے نمٹنے کی ناکامی ڈیجیٹل تبدیلی کے لیے درکار جدت کو سست کر دیتی ہے۔ نئے طریقوں کے فوری تجربات ادارے کی سخت گیر ساخت میں اٹک جاتے ہیں۔ انتظامیہ نتائج نہ ملنے پر سوال اٹھانے لگتی ہے کہ ڈیجیٹل تبدیلی ان مسائل کو جلد حل کیوں نہیں کر رہی جنہیں اسے حل کرنا چاہیے۔ یوں اقدام بند کرنے کی راہ ہموار ہو جاتی ہے۔

3. قول و فعل میں تضاد

اعلیٰ انتظامیہ کسی بھی ادارہ جاتی تبدیلی کی سب سے بڑی محرک ہوتی ہے۔ اور میرا یہ مطلب نہیں کہ درمیانی سطح کی انتظامیہ اور عملہ اہم نہیں—اس کے برعکس—جب انہیں احساس ہوتا ہے کہ اعلیٰ انتظامیہ صرف باتیں کر رہی ہے، مگر پُرجوش انداز میں اس تبدیلی کو آگے نہیں بڑھا رہی، تو جدت محض ایک خوش نما لفظ بن کر رہ جاتی ہے جس پر حقیقت میں عمل نہیں ہوتا۔ کوئی اسے ترجیح نہیں دیتا—عملے کو معلوم ہوتا ہے کہ یہ ترجیح نہیں، اور درمیانی سطح کی انتظامیہ کے عملیاتی فیصلے بھی اسے ترجیحات کی فہرست میں سب سے نیچے دھکیل دیتے ہیں۔ کچھ نہیں ہو پاتا۔ جدت کے طریقوں کی کامیابی کے لیے اوپر سے نیچے تک مسلسل، پُرعزم اور پُرجوش حمایت ضروری ہے۔

4. ثقافتی مزاحمت اور تبدیلی سے تھکن

ثقافت وہ ادارہ جاتی اثاثہ ہے جسے بدلنا سب سے مشکل ہوتا ہے۔ خاص طور پر دیرینہ اور طویل عرصے سے کامیاب اداروں میں، لوگوں کے ذہنوں اور معمولات میں ثقافت گہری جڑیں جما چکی ہوتی ہے۔ اسے بدلنے کے لیے بے پناہ توانائی، طویل مدت تک اوپر سے نیچے کی حمایت اور نیچے سے اوپر تک شمولیت درکار ہوتی ہے۔ ایسے اداروں میں جدت کے طریقوں کو نافذ کرنا یقیناً کم از کم ایک بہت بڑا کام ہوگا۔ خطرہ مول لینا، چست انداز اپنانا، عمل کا ازسرِنو خاکہ بنانا اور کارکنوں اور ٹیموں کو زیادہ خودمختار بنانا—یہ سب قائم شدہ طریقوں سے ٹکرانے کا امکان رکھتے ہیں۔ تبدیلی کی مزاحمت ایک فطری انسانی ردِعمل ہے، اور غالباً ہر جگہ سامنے آئے گی، جس سے نئی ثقافت کا نفاذ رک سکتا ہے۔

اچھی بات یہ ہے کہ لوگ ارتقا کرتے ہیں اور ثقافت بھی وقت کے ساتھ بدلتی ہے۔ ایک طویل سفر کے لیے خود کو تیار کریں اور توانائی کا مستقل ذریعہ تلاش کریں۔

5. ٹیکنالوجی کا ناکافی بنیادی ڈھانچہ

پرانے نظام، ڈیٹا کی ناقص حکمرانی اور بکھری ہوئی آئی ٹی ساختیں تبدیلی کی کوششوں کو ناکام بنا سکتی ہیں۔ Gartner کے مطابق، 45% CIOs پرانے بنیادی ڈھانچے کو ڈیجیٹل پیش رفت میں بڑی رکاوٹ قرار دیتے ہیں۔ جدید کاری کے لیے جامع نقطۂ نظر اپنانا چاہیے، جس میں توسیع پذیر پلیٹ فارم اور محفوظ ڈیٹا ایکو سسٹم شامل ہوں۔ لیکن آپ جانتے ہیں کہ ہم کیا سوچتے ہیں—ٹیکنالوجی کو کاروبار کی معاونت کرنی چاہیے، نہ کہ اس کے برعکس۔ اس لیے ٹیکنالوجی کے بنیادی ڈھانچے کا خاکہ بنانے سے پہلے واضح کاروباری حکمتِ عملی ضرور طے کریں۔

6. لوگ، جو اکثر اس پہیلی کے مرکزی حصے کے طور پر بھلا دیے جاتے ہیں 

ڈیجیٹل تبدیلی کے لیے نئے عمل، نئی مصنوعات اور نئی صلاحیتیں درکار ہوتی ہیں۔ ان سب میں لوگ شامل ہوتے ہیں۔ چاہے ان کے روزمرہ کام میں تبدیلی آئے یا مطلوبہ مہارتیں بدلیں—آپ کو ابتدا ہی سے لوگوں کو شامل کرنا ہوگا۔ مقاصد طے کرنے، عمل نافذ کرنے اور مہارتیں حاصل کرنے میں انہیں شریک کرنا بنیادی اہمیت رکھتا ہے۔ ڈیٹا سائنس، مصنوعی ذہانت، سائبر سکیورٹی اور چست طریقۂ کار جیسے شعبوں میں علم بڑھانے کے لیے وقت اور ذاتی عزم درکار ہوتا ہے۔ نئے عمل کو روزمرہ معمولات کا حصہ بننے میں وقت لگتا ہے۔ تبدیلی کے لیے لوگوں کی فلاح و بہبود بہتر بنانا بھی ضروری ہو سکتا ہے تاکہ وہ اسے اپنائیں اور قبول کریں۔ لوگوں کو اپنی ترجیح بنائیں، اور ڈیجیٹل تبدیلی کے راستے میں آنے والے ہر مسئلے کا حل خود بخود نکل آئے گا۔

نتیجہ

ڈیجیٹل تبدیلی ایک پیچیدہ اور کثیر الجہتی سفر ہے۔ ناکامی کی 70% شرح ناگزیر نہیں—یہ ایسے نظامی خلا کی عکاسی کرتی ہے جن سے تزویراتی بصیرت، ثقافتی چستی، قیادت کے عزم اور—سب سے بڑھ کر—ڈیجیٹل تبدیلی کے مرکز میں لوگوں کو رکھنے کے ذریعے نمٹا جا سکتا ہے۔

کامیاب ڈیجیٹل تبدیلی کے سفر کی منصوبہ بندی اور نفاذ میں آپ کے ساتھ کام کرنے کے لیے ہم سے رابطہ کریں۔

حوالہ جات 

[1] Garcia, Jon. تبدیلی کے عمل میں عام غلطیاں: Jon Garcia کے ساتھ گفتگو۔ Mckinsey، 9 Mar. 2022۔

[2] Forth, Patrick, et al. ڈیجیٹل تبدیلی کی کامیابی کے امکانات بہتر بنانا۔ Boston Consulting Group، 29 Oct. 2020۔

[3] Mohan, Surendra, and Devaraj Good. “کلاؤڈ، مصنوعی ذہانت اور ڈیجیٹل تبدیلی: ایک کامیاب امتزاج۔” INTERNATIONAL JOURNAL of COMPUTER ENGINEERING & TECHNOLOGY میں مضمون، 2024،

‌[4] Moazed, A.: GE Digital کیوں ناکام ہوا، https://www.applicoinc.com/blog/ge-digital-failed/، آخری بار 2025/07/24 کو دیکھا گیا۔‌