4 min. læsning João Mourinho
På trods af milliarder i globale investeringer mislykkes næsten 70 % af initiativer inden for digital transformation. Artiklen undersøger de systemiske, kulturelle og strategiske årsager.
Den generelle enighed blandt både konsulentvirksomheder og akademiske undersøgelser [1][2][3] er, at 70 % af initiativer inden for digital transformation (DX) i sidste ende mislykkes. Tallene kan virke opsigtsvækkende eller endda overdrevne, især når man tænker på, at mange organisationer prioriterer DX højt og afsætter betydelige kapitaludgifter til området. Alligevel er sporene efter disse fiaskoer synlige overalt. Tidligere dominerende organisationer har forladt markeder, de før stod i spidsen for – Blockbuster og Nokia er velkendte eksempler – mens andre har været nødt til at ændre kurs radikalt efter at have brugt millioner – The New York Times og General Electric[4].
De fleste organisationer forstår, at de er nødt til at styrke deres digitale indsats, hvis de skal overleve. Virkeligheden er, at oddsene ikke er i organisationens favør, hvis den vil iværksætte et initiativ inden for digital transformation.
Det ved vi: Alle initiativer inden for DX udspringer af gode intentioner og ædle ambitioner. Mange organisationer gør det til en strategisk prioritet, og den øverste ledelse slår stort på tromme internt for at mobilisere medarbejderne. Alligevel er virkeligheden, at initiativerne ikke omsættes til reel værdiskabelse. Nogle af dem kommer aldrig engang i gang.
1. Misforståelse af DX
Det første problem med Digital transformation er den udbredte misforståelse af, hvad det indebærer. Problemet kan skyldes selve ordene, som antyder, at DX handler om at »transformere« en organisation digitalt, dvs. at ændre den måde, organisationen fungerer på ved hjælp af digitale teknologier. Derfor tager organisationer udgangspunkt i teknologien og håber somme tider, at den nyeste buzzword-teknologi bliver en mirakelløsning på alle organisationens problemer.
Organisationer opgraderer ofte teknologien uden en klar forståelse af, hvordan ændringerne skal skabe værdi. En undersøgelse fra BCG viste, at virksomheder med en stærk strategisk sammenhæng 2,5 gange oftere lykkedes med deres transformationer.
2. Traditionel planlægning er utilstrækkelig
Traditionel planlægning – årsplaner, budgetter og taktiske retningslinjer – kombineret med en topstyret ledelsesstil kan ikke følge med de hastighedskrav, der stilles til en vellykket digital transformation. Budgetter bliver ofte låst fast i årsplaner, og manglende evne til at håndtere usikkerhed og risiko bremser den innovation, som digital transformation kræver. Hurtige afprøvninger af nye tilgange går i stå på grund af organisationens rigiditet. Ledelsen begynder at stille spørgsmål ved de manglende resultater og undrer sig over, hvorfor digital transformation ikke hurtigt løser de problemer, den burde. Dermed er scenen sat for at lukke initiativet.
3. At sige ét og gøre noget andet
Den øverste ledelse er den stærkeste drivkraft bag enhver organisatorisk forandring. Dermed mener jeg ikke, at mellemledere og medarbejdere er uvigtige – tværtimod. Når de opdager, at den øverste ledelse blot taler om det uden at drive indsatsen engageret fremad, bliver innovation blot et smart ord uden reel gennemførelse. Ingen prioriterer den – medarbejderne ved, at den ikke er en prioritet, og mellemledernes operationelle beslutninger skubber den nederst på prioriteringslisten. Intet bliver gjort. Hvis innovationspraksis skal lykkes, kræver det vedvarende, ihærdig og engageret opbakning fra toppen.
4. Kulturel modstand og forandringsmæthed
Kulturen er det organisatoriske aktiv, der er sværest at ændre. Især i veletablerede organisationer med en lang og succesfuld historie er kulturen blevet dybt forankret i medarbejdernes tankegang og praksis. Det kræver en enorm indsats, langsigtet opbakning fra toppen og involvering nedefra at ændre den. At indføre innovationspraksis i sådanne organisationer bliver derfor uden tvivl en enorm opgave. Det vil sandsynligvis udfordre de etablerede arbejdsgange at acceptere risiko, blive mere agil, gentænke processer og give medarbejdere og teams større selvstændighed. Modstand mod forandring er en naturlig menneskelig reaktion – og vil sandsynligvis opstå overalt og stå i vejen for indførelsen af en ny kultur.
Den gode nyhed er, at mennesker udvikler sig, og det gør kulturen også over tid. Forbered dig på en lang rejse, og find en vedvarende energikilde.
5. Utilstrækkelig teknologisk infrastruktur
Ældre systemer, svag dataforvaltning og fragmenterede IT-arkitekturer kan spænde ben for transformationsindsatsen. Ifølge Gartner angiver 45 % af CIO'er forældet infrastruktur som en væsentlig hindring for digital fremgang. Modernisering skal gribes helhedsorienteret an med skalerbare platforme og sikre dataøkosystemer. Men du ved, hvad vi mener – teknologien skal understøtte forretningen, ikke omvendt. Sørg derfor for at have en klar forretningsstrategi, før du udformer din teknologiske infrastruktur.
6. Mennesker bliver ofte glemt som puslespillets centrale brik
Digital transformation kræver nye processer, nye produkter og nye Kompetencer. De involverer alle mennesker. Uanset om deres daglige arbejde ændrer sig, vil de nødvendige Kompetencer også ændre sig – derfor skal mennesker inddrages fra begyndelsen. Det er afgørende at inddrage dem i fastlæggelsen af mål, implementeringen af processer og tilegnelsen af Kompetencer. Det tager tid og kræver personligt engagement at opbygge viden inden for områder som datavidenskab, AI, cybersikkerhed og agile metoder. Det tager tid at indarbejde nye processer i de daglige rutiner. Forandringer kan kræve, at medarbejdernes trivsel forbedres, så de tager dem til sig og bakker op om dem. Gør mennesker til din førsteprioritet, så vil alle problemer undervejs i den digitale transformation naturligt blive løst.
Digital transformation er en kompleks rejse med mange dimensioner. En fejlrate på 70 % er ikke uundgåelig – den afspejler systemiske mangler, som kan afhjælpes med strategisk fremsyn, kulturel omstillingsparathed, ledelsesmæssigt engagement og – ikke mindst – ved at sætte mennesker i centrum for digital transformation.
Kontakt os, så hjælper vi dig med at udforme og gennemføre en vellykket rejse inden for digital transformation.
[1] Garcia, Jon. Common Pitfalls in Transformations: A Conversation With Jon Garcia. McKinsey, 9. mar. 2022.
[2] Forth, Patrick, et al. Flipping the Odds of Digital Transformation Success. Boston Consulting Group, 29. okt. 2020.
[3] Mohan, Surendra, and Devaraj Good. “Cloud, AI, and Digital Transformation: A Winning Combination.” Article in INTERNATIONAL JOURNAL of COMPUTER ENGINEERING & TECHNOLOGY, 2024,
[4] Moazed, A.: Why GE Digital Failed, https://www.applicoinc.com/blog/ge-digital-failed/, senest tilgået 2025/07/24.
Før din organisation køber en eneste AI-licens, bør den kunne besvare et tilsyneladende enkelt spørgsmål: Hvilken proces skal dette helt præcist forbedre – og er processen værd at automatisere, som den ser ud nu?
Trods den aktuelle hype skaber AI endnu ingen mærkbar effekt. Det tyder på, at Solows produktivitetsparadoks også gælder AI-investeringer.
Når vi nærmer os jul og nytårsaften, er det tid til at se tilbage på et udfordrende år. For NGO’er og humanitære medarbejdere har det været et hårdt år. Verden har oplevet tiltagende konflikter og sult, og målene for bæredygtig udvikling synes nu at være et fjernt ideal. Men under de mørke skyer skinner håbet stadig for 2026.